Druck auf Personaler wächst

Gummersbach, 08. Dezember 2005 Unternehmen haben nach wie vor Schwierigkeiten, den Wertschöpfungsbeitrag der Personalarbeit zur Unternehmensentwicklung nachzuweisen. Aus Sicht der HR(Human Resources)-Experten ist die Geschäftsleitung nur in 47 Prozent der Unternehmen mit der Wertschöpfung der Personalarbeit sehr zufrieden. Lediglich 40 Prozent der befragten HR-Verantwortlichen sind mit der organisatorischen Aufstellung ihres Bereichs zufrieden. 36 Prozent verfügen über ausreichende Kapazitäten. Dennoch hat sich die Transparenz der Personalarbeit gegenüber 2004 verbessert. Nach Einschätzung der Personalexperten ist die Personalarbeit konkreter und messbarer geworden (2005: 42 Prozent versus 2004: 21 Prozent) und mehr Unternehmen besitzen einen dokumentierten Produkt- und Leistungskatalog (2005: 30 Prozent versus 2004: 19 Prozent). Konnten 2004 lediglich 36 Prozent der befragten Personalverantwortlichen Einfluss auf die Unternehmensstrategie ausüben, so waren es 2006 schon 41 Prozent. Dies sind Ergebnisse der Kienbaum-Studie „HR-Strategie 2005“, an der sich insgesamt 66 Produktions-, Dienstleistungs- und Vertriebs/ Handelsunternehmen beteiligten. „Personalabteilungen werden für den Unternehmenserfolg verstärkt mitverantwortlich gemacht. Eine effektive, aus der Unternehmensstrategie abgeleitete Personalstrategie ist die Vorraussetzung, um diesen Wertbeitrag zu erbringen und die Akzeptanz der Personalbereiche als Business-Partner des Managements zu erhöhen“, sagt Walter Jochmann, Geschäftsführer von Kienbaum.

Rollenverständnis und Realität

Die internen HR-Experten verstehen sich in unterschiedlichem Maße als Business-Partner, Service Center, Competence Center und Change Manager. Künftig streben die Personalbereiche einen Ausbau der Rollen Business-Partner (86 Prozent) und Competence Center (85 Prozent) an. Allerdings hinken die Personalbereiche ihrem gewünschten Selbstverständnis in der Praxis deutlich hinterher. So wird die Rolle des Business-Partners aktuell von lediglich 37 Prozent und die des Competence Centers von gerade einmal 26 Prozent der Unternehmen gelebt. „Ein mangelnder Fokus auf die HR-interne Strategie- und Personalressourcen-Entwicklung wird dazu führen, dass HR-Bereichen nur die klassische Betreuung rund um Führungskräfte und Mitarbeitern sowie gegebenenfalls – bei Kosten- und Qualitätsvorteilen gegenüber externen Leistungsanbietern – die Abrechnungs- und Administrationsfunktion bleibt“, so Walter Jochmann.

Top-Betreuung für Top-Manager

Große Unternehmen verfügen zu 79 Prozent über eine eigene HR-Organisationseinheit für das Top-Management, die zumeist direkt an den Vorsitzenden des Vorstands bzw. der Geschäftsführung berichtet. Die Zielgruppe umfasst durchschnittlich 1,6 Prozent der Belegschaft. Kernaufgaben des Personalbereichs für das Top-Management sind die Rekrutierung und Personalentwicklung sowie Nachfolgemanagement und Beratung in persönlichen Fragen wie Entwicklungs- und Laufbahnfragen. Betreut ein Personaler sonst im Durchschnitt 88 MitarbeiterInnen, so ist die Betreuungsquote im Segment Top-Level mit durchschnittlich 29 wesentlich niedriger. Die umfassendere HR-Beratung und Betreuung unterstreicht die hohe Bedeutung der Zielgruppe Top-Management für das Unternehmen.

Mehr Kontrolle, mehr Anerkennung

Standard-Personalberichte zu Personalbestand und -budget sind mit 98 Prozent das am häufigsten verbreitete Personalcontrolling-Instrument. Auch die eher strategische Steuerung der Personalarbeit gewinnt an Bedeutung: Immerhin 86 Prozent der Personaler steuern ihre Personalarbeit über die Operationalisierung von Zielen anhand geeigneter HR-Kennzahlen. Etabliert hat sich auch die Balanced Scorecard, die von 40 Prozent der Unternehmen als Steuerungssystem eingesetzt wird. Die Weiterentwicklungen des Personalcontrollings über einen Human-Capital-/Werttreiber-Ansatz haben sich hingegen mit 21 Prozent noch nicht durchgesetzt. „Im Wettstreit um Budgets und Ressourcen entscheiden überzeugende Personalkonzepte. Während Unternehmensstrategen, Investment Banker und Wirtschaftsprüfer die Relevanz des Erfolgsfaktors Personal und der Unternehmenskultur immer stärker betonen, Stichwort Human Capital Measurement, steht der Personalbereich in der Gefahr, an Boden zu verlieren, weil er zu langsam im Aufbau seiner Strategie- und Steuerungsinstrumente ist - oder immer noch den Mythos der Nichtmessbarkeit pflegt“, so Walter Jochmann.